PROTEINЖурнал для тех, кто строит

Снизить текучесть кадров нам помогли два инструмента: платформа по оценке вовлеченности и постоянное внедрение проектов по развитию вовлеченности.

От постановки цели до решительных действий

В крупной компании всегда по мере роста возрастает и текучесть персонала, потому что тяжело увидеть конкретного человека за цифрами. И люди всегда ищут работодателя, у которого «трава зеленее». Но мы решили не принимать эту ситуацию, а исправлять, ведь принципы ТСТН основываются на том, что любую проблему можно превратить в рычаг роста.

Перед нами стояла задача укрепить лояльность сотрудников к компании и развить вовлеченность. Изначально наша цель была 80%, а через год, когда мы ее достигли, стали двигаться дальше!

К цели мы решили двигаться последовательно, этому способствовали поставленные нами задачи.

1. Подобрать платформу по оценке вовлеченности и провести опросы среди сотрудников. Важно было, чтобы участие в опросе приняли максимальное количество работников. Это помогло бы нам выявить проблемные зоны, на которые надо обратить внимание и начать работать над ними.

2. Разработать ряд мероприятий по развитию вовлеченности, повышению лояльности без сильной нагрузки на HR-специалиста и руководителей подразделений. Важно было дать понять сотрудникам, что они работают в компании, которая не равнодушна к их интересам, что можно анонимно (благодаря опросам) и свободно делиться обратной связью с руководством, выдвигать идеи и не бояться конструктивно критиковать. Приступить к выполнению плана.

Этап 1. Подбор платформы

С 2018 года мы начали сотрудничать с платформой Happy Job. У нас уже совместно проведено три цикла опросов с интервалами примерно в год. Мы смело можем заявить, что это одна из лучших платформ по оценке уровня вовлеченности. О том, как мы замеряли параметры после опросов и зачем можно почитать в другой нашей статье. Она даст полное представление о метриках, субметриках.

Этап 2. Проведение опросов среди сотрудников

Нам даже не пришлось уговаривать сотрудников пройти первый опрос – всем было интересно. Этому способствовали и дружественный интерфейс, и вопросы понятные с иллюстрациями, и геймификация. Соответственно мы получили объективные и убедительные результаты благодаря высоким показателям участия.

Сыграл роль и дополнительный фактор – анонимность. Так, наши сотрудники защищены от необходимости что-то скрывать. Это особенно важно в небольших подразделениях. В итоге мы получили правдивые ответы на вопросы, комментарии сотрудников с идеями, критикой и размышлениями.

Этап 3. Работа над проблемными зонами 

После проведенного опроса мы начинаем работать над улучшением той или иной метрики. Основных метрик всего 10, и у каждой из них есть субметрики – более мелкое деление, чтобы было проще прокачивать ту или иную метрику, начиная с небольших шагов. Низкие показатели могут сказаться на работе компании и не в лучшую сторону. Поэтому работать над ними надо начинать незамедлительно. Но не забывать и про остальные метрики.

Например, в метрике «Баланс» есть субметрика «Питание». Это базовая метрика, потому что ее низкий уровень будет говорить о том, что люди даже устраиваться к нам на работу не будут. Вопросы в этом разделе касаются привычек питания наших сотрудников. Как же можно заставить людей начать относиться к себе с уважением?

Мы решили, что начать следует с себя, с HR-департамента. В качестве поощрений сотрудникам мы решили дарить «здоровые» подарки: фрукты, мясо. Конфеты, тортики и пицца ушли в прошлое. Некоторые руководители подразделений купили за счет бюджета компании кашеварки. На внутреннем портале мы обменивались рецептами полезной еды. К распространению информации по правильному пищевому поведению мы привлекли и нашего провайдера по телемедицине. Пока что эта метрика у нас до сих пор низкая, но мы прикладываем усилия, чтобы найти решения.

Или к примеру, субметрика «Руководитель-Совещание». Она у нас была в слабо-зеленой зоне. Что мы предприняли, чтобы показатель не падал, а повышался? Были разработаны обучающие мероприятия, которые бы отвечали руководителям подразделений на вопросы – что такое совещание, какие его виды бывают, как правильно проводить и зачем. После проведения обучения, мы увидели, что показатель вырос.

Отдельная работа проходит и по комментариям. Их можно сгруппировать по тематикам. Как мы с ними работаем?

HRD выбирает тему, смотрит, что сотрудники хотели бы исправить. Идеи соответственно доносятся до компетентных подразделений – руководителям, отделам. Ставятся задачи, делаются отчеты по задачам ответственными сотрудниками, в свою очередь после внедрения очередной идеи все информируются через внутренний портал.

В первые два года были проработаны проблемные участки на федеральном уровне, изменения внедрялись по всей сети сразу. А уже с 2021 началась работа «на местах». После отчета были проведены 90 встреч с руководителями торговых отделений. С каждым из руководителей разрабатывали индивидуальный план работ. Что важно, руководитель, работая с вовлеченностью, вовлекается сам, прокачивает свои управленческие компетенции.

Наши проекты, которые были запущены для увеличения вовлеченности

1. «Академия директоров» - это наш курс мини-MBA. За год сотрудники погружаются глубже в бизнес-процессы, обучаются стратегическому видению. Обучение включает в себя разные форматы – семинары, лекции, контрольные работы и домашние задания и даже практика с защитой проекта на выходе.

2. «Рационализаторство» - все сотрудники вовлечены в процесс улучшения компании. Они могут выдвигать свои идеи, разрабатывать их и помогать внедрять. Кстати, у нас даже есть практика наград идей и предложений. Автор предложения, который показал высокий результат после внедрения, получает дополнительную премию.

3. «Школа Тренеров» - если наш сотрудник готов делится своими умениями и знаниями, то мы готовы ему помочь и дать ему возможность самореализации.

4. «Карьерная среда» - тут мы создаем индивидуальный план развития для каждого сотрудника, изъявившего желания поучаствовать в проекте.

Какие нас поджидали трудности?

Не всегда удается достигать поставленных целей в короткие сроки. Например, метрика «Признание» страдает в любой компании. На вопрос «Как часто ваш непосредственный руководитель хвалит вас за хорошо выполненную работу?» сотрудники отвечали «Редко».

Руководители редко признают успехи своих сотрудников, боясь их перехвалить. И рекомендации типа «Хвалите чаще» не помогают. В итоге решили попробовать новый инструмент: на обучении руководителей мы пытаемся показать, как хвалить человека конструктивно и четко, ведь признание является одним из рычагов мотивации.

Наши результаты

Наш эксперимент превратился в регулярную практику, в инструмент, который позволяет отслеживать процессы в компании.

Также хочется похвастаться, что на платформе Happy Job есть своеобразный срез показателей по отрасли без указания компаний. Лучшая компания среди зарегистрированных на платформе (их около 700) в регионе или отрасли по показателям вовлеченности называется бенчмарк. Так вот, в 2021 году мы стали бенчмарком в сфере строительных материалов по результатам опроса сотрудников! И мы безусловно этим гордимся!

Лояльность и вовлеченность напрямую влияет на желание сотрудников продолжать работать в выбранной компании и быть продуктивными, результативными. Мы лично убедились в этом, снизив текучесть кадров на 5,7%. А это же экономия: мы не тратим силы и деньги на подбор и адаптацию нового персонала. За счет этого мы укрепляем свою репутацию в глазах соискателей. Конечно, это еще больше мотивирует команду HR и руководителей подразделений и дальше работать над вовлеченностью.

Метрики, с которыми мы работаем:

• текучесть персонала в 2021 г не выше 30%;
• качество подбора персонала с 2017 года улучшилось на 20%;
• менее 5% тех, кто уволился на испытательном сроке по своему желанию;
• 75% сотрудников успешно проходят тесты и сдают экзамены;
• процент показателя вовлеченности держится больше 80% уже три года подряд.